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京东:智能供应链的关键是什么?
时间: 2019-12-04浏览次数:
临近2019年年末,京东多期《季度业绩报告》数据亮眼。周转效率提升,履约费率优化,物流时效出色。连大爷大妈都夸:货好,送得快。京东物流CEO王振辉自豪地介绍:“双十一启动了

临近2019年年末,京东多期《季度业绩报告》数据亮眼。周转效率提升,履约费率优化,物流时效出色。连大爷大妈都夸:货好,送得快。京东物流CEO王振辉自豪地介绍:“双十一启动了25座‘亚洲一号’、70多座无人仓库,日处理量超过100万单,92%的订单都可以在24小时内送达。”

《高效协同:供应链和商业模式创新》一书里提出:“如今的竞争,不再是企业和企业的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。”

现代供应链之父、美国国家工程学院院士李效良教授说:“最好的供应链将是世界级企业的标配。”

京东内部,三岁的Y部门,悄然发生了一些变化。Y 是产研团队,也就是传说中科学家、技术专家密度最高的办公区,突然间,这里来了一批搞业务的团队。

这么重要的问题,得京东副总裁林琛来亲自解释。而他的幻灯片上只有9个字,“品牌商,零售商,消费者”。

他像一位哲学学者一样解释:“我始终在思考,供应链玩儿法是什么?我觉得可能唯一的姿态就是协同。除了协同,我们没有其他方法来提升整个行业的供应链效率。这就是为什么把负责供应链协同的作战单元单独拿出来作为一个二级部门。”

没有复杂的解题过程,林琛直接公布了京东供应链管理的答案——协同。解题方法是,排除法和别无他法。

狭义的企业管理,专指企业内部。马化腾管到马云那里了,肯定不是管理。而协同的能力是超越公司边界的。

李效良教授说,管理供应链要能“同流合污”,因为供应链有经典的“四流”——商流、信息流、物流、财务流。居中协调,实现“同流”,实现全链路的最优解,是非常有难度的工作。

“四流”关联多方,衍生出协同。可做采购、物流配送、生产、逆向物流、营销、商品的协同。

协同是个新课题。要做供应链的协调者,没有那么容易。京东管理着中国最复杂的自营零售供应链系统,其同时运营着650+个仓库,有530万+个SKU,日库存金额500亿元,但平均库存周转天数仅有35天,现货率达到95%以上。靠体力不够了,得靠脑力。Y说:“我这里聪明脑袋最多,我有技术能力,我先上。”他们暗地里为“协同”准备了诸多的秘密武器:仓储网络规划、全链路控制塔、CPFR、EDI……

规划仓储网络,必然带来效率的提升,成本的降低。这是一件大好事。但是,规划,简直是一道数学题,既要成本低,又要效率高。究竟要建立几个仓库?建在哪?货放哪个仓?问题都指向成本和时效怎么平衡。做好这些工作需要精细的运算与设计。规划能力体现了京东的数据能力,算法能力。

再说全链路控制塔。据产品经理介绍,京东供应链管理在实现了可视化之后,目的是要根据可视化的信息进行决策和价值分析,让信息流产生价值。信息流控制得好,能让企业“现金流好”。

账期都是双方事先定好的,没有余地。向管理要效益,就是对自己狠一点。因此,控制好库存周转的天数成为管理目标。省下了天数,就是省下钱。对电商来说,即使是在资产负债,成本利润都不好的情况下,这三段时间管控得好,现金流依然会有一个好的表现。

2019年第三季度业绩报告显示,京东过去12个月,不包括京东白条应收账款在内的运营现金流的自由现金流增长至156亿元人民币(约22亿美元)。

「零售氪星球」研究员赵骐认为,自由现金流=运营现金流-资本支出,运营现金流和库存周转、应收账款周转、应付账款周转等有关系。所以,库存周转快的确可以提升运营现金流。现金流的表现,从某个角度代表了京东的精益化供应链管理水平在提高。

不仅自己练内功,京东用摸索出的经验、积累的数据,提供数字化供应链技术给整个生态。总监翟松涛说:“供应链的共识是,跨出组织边界的协作,多方才能共享收益。”

库存周转快,是供应链管理能力强的表现,这个能力包括“协同”的能力。平均库存周转天数35天,对比2018年同期下降了4天,这个历史最低的天数,是京东“史上”最好的成绩。

谁都想玩出好成绩,在活动交流现场,来自雀巢、海尔的品牌商代表们问及最多的问题就是:“工具能直接用吗?”产品经理的答案是:“是的。”这个答案很让人吃惊。工作人员介绍:“现在很多重点客户已经开始使用了。希望越来越多的品牌商能够用数字化供应链产品提高销量,提高供应链管理能力。”

京东的态度很明确:“我要拥抱数字化供应链,小伙伴们和我一起吧?这些产品都是工具,拿去用,不客气,一起通过供应链协同带来成本、效率和体验的改善”。Y的产品经理表示,他们希望把产品做成“傻瓜式”的,让京东平台上越来越多的小伙伴都用起来。

“中国零售业,虽然发展快,但是起步晚。但也别轻易服输”,赵先德教授在采访时告诉《亲爱的数据》,“C2M现在我们中国领先,美国亚马逊公司在C2M上做得没有那么先进。”

C2M并不是新概念,其中文是反向定制,源于制造企业。古时候,供应链信息不畅通,从厂商到消费者,消息都是“正向”的。但是,当信息流能够打通,也就是消费者的信息能够直接通达生产厂家,厂家也就不用猜了,不用预估了,你说要啥,我就给你生产啥吧。

C2M曾经属于制造企业的模式,现在却被京东这样的互联网公司所用。为什么?因为他们掌握了供应链从头到尾的数据,把握住了消费者。京东在供应链上的“实力”越来越强了,有了协调的能力。

全球一流商学院历来有观察领先企业、制作教学案例的传统,京东在供应链管理方面的“动静”,吸引了赵先德教授和他的研究团队。赵教授是国家“千人计划”专家,他在采访时做了详细的介绍:

“现在京东打造的C2M的团队,确实是从数据分析到基于这些分析如何去鉴别更好的产品设计。比起以前品牌商自己拍脑袋决定去做,京东这个伙伴的出现,情况改变了。”

“一些一直未被人发现的客户需求可以被找到了。有些客户想要的产品特征的组合,以前电商平台上是没有的。如果基于数据分析,把不同的产品组合之中未曾有的组合做出来,市场上需求就会更大,所以反过来它去指导品牌商、供应商。你能不能按照京东提供的数据进行分析,找出来这种新的产品属性的组合以及价格,设计制造出产品在电商平台上去售卖,这个是叫反向定制。”

赵教授带来了教科书级别的讲解,其实反向定制在国内的日常生活中早已出现。人民网发文《反向定制让“爆款”多起来》,给反向定制点赞。爆款就是赵教授所说的,“市场上的需求会更大”。

赵教授强调:“据我了解,亚马逊还没有真正在推(反向定制)这个模式。” “在中国发展C2M有没有优势?”“有。”赵教授肯定地说。“这背后的原因不只是中国的消费者要求越来越高。中国以制造厂闻名全球,美国没有这么多的服装制造厂,C2M是做不起来的,因为M(manufacturing,制造)控制不了。在作为制造大国转型的过程中,我们有自己的优势。”

C2M连接两端需求,一端是客户的,另外一端是品牌商和供应商的。前者对差异化、定制化的需求日益增长。后者正在头疼生产能力不能得到充分利用。这两端通过京东平台连起来,就出来了一个满足上下游两边的新的商业模式。这也是京东正在做的。

赵教授的结论也写在了他公开演讲的幻灯片上:“京东在市场中充当了两个重要的角色。一方面是零售平台,代表吉祥棋牌游戏着广大剁手党的利益,一方面是智慧供应链的组织协调者,代表着品牌商。”

“C2M,这是京东非常重要的创新。我觉得这个创新对于中国的制造业,对于中国的消费者,实际上有很大的影响。” 赵教授补充道。

在上世纪80年代,有一场长达20年的管理运动。日本公司优秀的供应链管理能力惊艳了骄傲的美国人。美国公司努力学习日本供应链设计的哲学,重新定义了供应链的合作模式。其努力揣摩的程度,就差学习日本人的鞠躬礼。而历史上,这场“模仿秀”最终失败了,因为美国人想依靠压榨供应商利益来实现自己利益的最大化。丰田高管大野耐一评价说:“压榨,完全与丰田精神相悖。”

林琛说:“供应链的各个环节是由相互独立的、各自关注自身目标的企业进行管理。也就是说,你做你的生意,我做我的生意,虽然我们在一条供应链上,但是要在如今的环境下合作与竞争,企业必须和供应链上的伙伴协同才能获得竞争优势。”

“协同”是一个从《供应链管理》经典教材里走出来的学术词汇。赵先德教授说:“据我观察,CPFR(协同计划、预测与补货)这种管理方法,京东在与品牌商的合作中切实在用,在推。可以看到京东供应链在管理实战中大量吸取学术界、管理学界的知识与经验,想走出一条特有的道路。通过交换分析和支持的数据,用历史销售数据、POS数据、现有库存、计划的促销活动数据做出预测。”

赵教授强调:“你有你的信息,我有我的信息,信息对在一起,大家一起预测,预测肯定更准确。这是实实在在的协作,因为双方都深度参与了工作。”

美的集团中国区域电商供应链与体验总监赵志明说:“别光给我看结果数据,过程数据更重要。他随手就举了一个小家电的例子。一款美的除螨仪产品,销量一直下滑,商品页面没有客诉、没有差评,大家都找不到原因。最后,从京东平台的客服聊天记录中找到了原因,没有提供配套的滤网,消费者觉得非常不方便。而美的方面觉北斗棋牌游戏得,这完全不是问题,直接把滤网作为赠品吧,包用一年。问题解决后,销量反弹。

赵先德教授解释,供应链里边有一个很大的问题“牛鞭效应”,学术界很早就发现了。订单的变化永远都是大于实际需求的变化。为了应对不确定性,要么加库存,要么加班加点,成本就上去了。

CPFR在供应链协同的过程之中扮演的角色,用赵先德教授的话说就是:“比如我是京东,你是宝洁。我们两个通过信息共享,通过协同,共同做出来的这种生产计划、销售计划、补货计划。在计划的过程之中我考虑到你的成本,你也考虑到我的成本。最后成本都下来了,反应速度快了,供应链效率就提高了。”

赵教授介绍,在美国,沃尔玛和宝洁十几年前就开始做CPFR,但是在中国可能还是最近几年才发生的事情,京东的平台上现在有好多的品牌商、供应商在跟它合作做CPFR。

当被问及“京东又是什么时候开始。的时候,赵教授回答,当京东有上百万个SKU的时候,订货必须要自动化、智能化的新技术。赵教授的观点,在中欧国际工商学院的案例《京东与品牌商的CPFR:如何更进一步?》有更详细的研究。

Y的工作人员告诉我,京东供应链管理重视“协同”的方式,不希望以非常“强势”的姿态和供应商合作。如果供应链是一桌宴席,京东希望入座者都能吃好这桌饭,而绝不会把别人碗里的饭给吃了。京东希望,接着上菜,菜越多越好,把宴席越吃越红火。

林琛认为:“共赢的生态包括与供应商、商家一起,实现京东速度。京东从零售商发展成为技术服务商的时候积累下来的经验,引导整个行业提升成本效率体验。”彼时,智能化变革作为产业需求初见端倪,而每家企业的道路还得自行摸索。

近几年来,咬紧牙关狠砸技术投入,向管理要效益。京东高层希望通过数字化供应链的管理手段,找到零售下一个规模性增长的入海口。2018年,京东技术研发投入121亿元。同年,拼多多研发费用为11亿元。

运营管理,是所有零售企业之命脉;技术落地,是所有科技企业奋斗之本源。这两道题都不好答。而今,谁错过了数字化转型,谁就没有未来。

Y已经今非昔比,智能供应链Y业务管理部拉开序幕。“业务”二字直接被加在了部门名称里,可见高层决心之大,用意之深。这个作战单元的使命和定位有了全新的阐释。

变化的原理很简单,Y是技术人才的高地,但想让骁勇的技术部队上阵杀敌,来解决工作中的挑战,得让技术先理解“业务”。

如果工作中遇到了困难,想用人海战术来解决,请找人力资源部,他们管招聘。想尝试用先进技术来解决,请找Y部门,他们依然用技术和产品来解决京东在供应链端遇到的所有挑战和问题。现在,Y增加了业务的属性,Y的技术产品创新同样应该以业务为本,而不是过去以技术为中心。京东认为,只有这样才能真正实现技术价值往业务价值的跨越,才能实现真正以业务价值为导向的供应链智能化。

该部门负责人夏小龙向《亲爱的数据》介绍:“这个团队其实两年前就有雏形了,只是过去多以项目组的形式存在,现在则是以一个带业务属性的运营团队的模式出现。”这个部门的出现,既来自京东内部高管对供应链的思考,也是对当前供应链数字化大趋势的积极应对,更来自管理这一庞大社会资源型系统的深刻体悟。

Y的新技术到底有没有价值?Y的新产品能不能对零售业务带来价值?Y怎么样组织供应链协同?这些拷问灵魂的问题始终在Y每一位成员的脑海中。

林琛幻灯片上只有9个字,“品牌商,零售商,消费者”。他认为,只有一起做好成本降低、效率提升,一起服务好消费者,新的收益红利才会出现。因为要合力才能应对当前四面楚歌的环境:不确定性增加,变化速度加快,技术迭代,政治经济大环境复杂。

京东的态度是,它愿意担当“首席协同官”。京东供应链首席科学家申作军教授说:“供应链已经是一个网状结构,叫供应网更合适。”在一个大型复杂网络结构中做“协同”是一个重任。

林琛借助一本畅销书《集装箱改变世界》诠释京东“协同”理念,集装箱本不是为了改变供应链而出现,最初是为了提高货物装载效率。而集装箱的出现,却改变了供应链里所有相关的标准。林琛希望,京东在考虑如何去提升整个行业的供应链效率的时候,要输出集装箱式的标准。集装箱式的标准是京东作为一个国内领先的零售商,与供应商、品牌商一起为了整个行业的供应链效率共同制订的。

集装箱式的标准是供应链上一个非常小的标准,但是当它改变,当整个行业都为之改变,上下游的效益获得提升。协同的能力就会由点到线,由线到面地增强、放大。

京东将“协同”作为供应链战略,想探索供应链上更多的“集装箱”。今天,供应链系统又深刻地影响着社会系统。这是一个比“一盘货打天下”大得多的梦想,这也是一个供应链强国的愿景。(完)

1.中欧国际工商学院案例《京东与品牌商的CPFR:如何更进一步?》,《京东的无界零售战略布局》,赵先德教授、王良博士等

2.《集装箱改变世界》The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger


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